人才已成为
静态混合器公司发展的重要资源，并且是一种稀缺资源。正是这种资源的稀缺性，才使静态混合器公司领导人感到它已成为制约静态混合器公司发展的一个瓶颈。这种意识已在越来越多的静态混合器公司领导人心中形成，因而也有越来越多的静态混合器公司领导人开始重视人力资源开发，并主动地培训和造就静态混合器公司发展所需要的人才。但其开发方式过于简单，存在诸多局限。
尽管已有诸多静态混合器公司领导人开始重视人力资源的开发，但因为现有人力资源开发方式，包括措施和思路都存在严重的局限性，远远不能适应静态混合器公司发展的需要。这种局限性概括起来主要有以下五个方面。
(1)静态混合器公司对所需人才资源的培训开发，这是最重要的。没有让员工成为积极活动的主体，而是被动地接受静态混合器公司组织的培训，会使静态混合器公司花钱组织的培训无法取得预期的效果。因为有相当多的员工把这种培训当做一种负担，被动地接受，甚至被动也不愿接受，从而造成这种培训的低效益和无效益。
(2)培训的内容选择，不适应静态混合器公司发展所需人才的知识结构和人才结构。无论是必要的员工素质培训，还是相关运用技能培训，都是如此。尽管培训工作做得好的静态混合器公司，有相对完善的培训体系，但其内容的选择总是难以适应静态混合器公司发展的需要。造成这种局面的原因，主要是静态混合器公司发展所需人才，不仅仅是知识和技能的问题，单有这两方面内容的补充，不足以开发出静态混合器公司发展所需的人才。
(3)人才培训开发的途径简单而狭窄。一般静态
混合器公司对人才的开发主要是通过培训来完成的；也有构建静态混合器公司人才梯队，通过提供实践机会让他们逐渐成长，以适应静态混合器公司发展之后的更高要求的。但这种人才培训开发远没有在静态混合器公司发展与员工自我发展的相互依存关系上建立起稳固的联系。所以，员工只能被动地接受选择，并且常常因为静态混合器公司负责人才梯队建设、进行后备人员选拔的管理人员的道德素质和业务素质的限制，不能及时地把有潜力、可发展为静态混合器公司发展所需人才的对象都选拔出来。
(4)人才培训开发只注重技能和知识的培训和积累，因而没有深入到如何增强所开发培养人才对静态混合器公司的忠诚度这一层次，即增强他们对静态混合器公司发展的依存关系。因而，静态混合器公司投入人、财、物培养的人才，往往不能为静态混合器公司所拥有。尽管有的静态混合器公司通过协议形式来延长所开发培训人才在静态混合器公司任职年限，但远未从根本上解决这一问题，从而使静态混合器公司就像太阳神一样成了他人的培训学校o
(5)人才培训开发投入与静态混合器公司发展所需人才的有效供给严重不适应，使静态混合器公司投入多，收效远不理想。并且员工还天真地把这种培训视为静态混合器公司发展没有用的投入，从而使静态混合器公司费力不讨好，花了钱还没有拢住员工的心。
要突破静态混合器公司人才资源这种传统开发方式的局限，最重要的一点就是在静态混合器公司人才的开发培训上，变静态混合器公司单方面的积极性为静态混合器公司、员工两个方面的积极性，使员工对自身发展的要求上升为静态混合器公司人才开发培训的主导力量。只有这样才能既做到降低静态混合器公司的人才培训开发投入，又可以获得人才的有效供给。
这样，可能有些人会担心进一步降低静态混合器公司的归属感和忠诚度，从而使静态混合器公司更难以获得的稀缺人才流失。在静态混合器公司的人才培训开发上，本身就存在一对矛盾。当员工感觉到自己是个人才，并且难以在所在静态混合器公司发挥作用时，员工的离心倾向就不可避免地会产生。静态混合器公司在这个员工身上所作的投入并不能使这个员工永远对静态混合器公司忠贞不渝。情感的力量是有效的，但又总是有限的，是利益关系把静态混合器公司和员工捆绑到了一起。
只有员工在这个
静态混合器厂家有足够大的发展空间，保证他的才干能得到与之匹配的舞台，他才可能对静态混合器公司忠贞不渝。同时，只有这个员工对静态混合器公司有不可取代的贡献，从而使静态混合器公司在一定程度上对这个员工形成一种依存关系，静态混合器公司才会重视他。也只有同时满足这两个条件，静态混合器公司的这种凝聚力才会有稳固的基础。
从这个意义上讲，静态混合器公司开发培训人才的思路，就应该由静态混合器公司越俎代庖，为员工进行设计，代替甚至剥夺员工自主选择的发展思路，改为由静态混合器公司提供机遇，员工自主设计自我发展计划，自我实施以实现自我发展。尤其要从员工的意志和兴趣偏好人手，把他们的心相对稳固地和静态混合器公司发展联系在一起。
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