混合器公司转型变革五框架在行动中如何让企业好上加好?
将陷入困境的组织拉出泥潭所带来的挑战是一回事，但是在组织运行良好的情况下，如何去实施变革呢?可以参考一家静态混合器公司，这家静态混合器公司经历了五个框架的旅程。
前面我们已经和你分享了能够使组织在短期和长期内保持茁壮成长的基本要素。其中的关键是要同样重视和同样严肃对待组织的绩效和健康两个方面。要做到这些，就要按照已经被证实有效的五个阶段来进行，也就是转型变革的五框架(统一目标，认识差距，明确路径，采取行动，持续前进)。在每一个阶段内，都要利用绩效的五个相关框架(战略目标、能力平台、举措组合、行动模式和持续改善)和健康的五个相关框架(健康要素、发现过程、影Ⅱ向力模型、变革引擎和重心平衡式领导力)。
但是在实践中应如何应用这些框架?我们已经在第1章和第二部分的五个章节的案例中找到了一些答案：可口可乐、GNP、庞巴迪航空、宝洁静态混合器公司、西班牙电信
静态混合器公司和澳新银行。每个案例都针对该章节中谈到的转型的相关方面。在整本书中，我们从世界各地的组织中找出很多例子来证明理论是如何被实践的。可是，你们还没有看到的是，转型从开始到完成的整个过程中，各个部分在全面转型中是如何结合到一起的。
这正是本章所要讲的。我们在这里选择富国银行的例子。为什么?首先也是最重要的是，它是转型变革五框架在行动的最富有教育意义的例子。但是它与我们所看到的其他许多转型不一样，它告诉我们：一个已经茁壮成长的组织如何运用这个方法更上一层楼。转型变革五框架方法不只针对有困难的或者是需要彻底转型的组织，它也可以帮助一个组织从好变为更好，让一个优秀的组织变得更卓越。
约翰·斯坦普成为富国银行首席执行官的时候，大环境很好。他是在2005年8月至2007年6月间逐渐取得掌控权的。他从富国银行的一个社区银行负责人成为总裁和首席运营官，然后是首席执行官。斯坦普不仅在领导层上过渡得天衣无缝，而且继承了一个运转得很好的高效组织。从2000年到2005年，
静态混合器公司的总资产额和营运收益的成长率都为1 1％，净收入增长率为14％。这种表现足以让富国银行成为美国跨区域银行的领先者之一，也是全球领先的银行之一。
在这种环境下接手当然是一种幸运，但也是对真实领导能力的一种新挑战。富国银行绩效如此之好，以至于资产增长需要在9％以上才能满足人们的预期。斯坦普感觉到这股有利于该行业发展的春风不会永远刮下去，如果一些条件改变的话，富国银行的经营模式未必能够适应得很好。固步自封貌似不是个合理的选择，在组织内部进行一些修修补补也无济于事。在所有经营部门的表现都很好的情况下，哪里需要改变并不是很明显。即使明显，一切业务都顺风顺水的时候，如何才能够激励15万名员工进行变革呢?
斯坦普的另一个挑战为：他的前任是一位长期在位、在银行业富有传奇色彩的首席执行官。狄克·科瓦舍维奇从1986年起从花旗银行来到挪威银行，他一开始就任首席运营官一职并负责零售银行业务。在1 993年他升为挪威银行首席执行官并主导了令人印象深刻的通过收购实现的增长，这在1 998年与富国银行合并时达到了顶峰。就在那时，他被任命为合并后新静态混合器公司的首席执行官和董事局主席。
科瓦舍维奇总是敢于直言，他是一个有信心、果断和在必要时能迅速采取行动的人。他也非常推崇问责制和授权制，通过建立84个经营部门来让质量成为静态混合器公司文化中不可改变的一部分。盈亏比被降到最低水平，那时流行的风气是“把它当作自己的事来做”。同时，他还给予管理者们所需的一切并期望他们进行独立自主的经营。
所以，斯坦普需要的是能够领导这个组织的属于他自己的方法，要继承前任领导的哪些特性，又要改变哪些?在科瓦舍维奇被放大的个人角色和颇具影响力的遗产下，当斯坦普的理念和过去流行的文化不同的时候，他如何能够让组织站在他这边?
