客户获取主要关注客户数量的增长，而提高客户边际利润则关注每个现有客户的利润。在零售行业，这意味着提高同一家商店的销量，而不是开张新的商店。可以通过许多方法获得边际利润的增长，比如说升级
静态混合器产品(如让客户转向购买价格更高或者利润更大的静态混合器产品)和交叉销售相关静态混合器产品(如向银行客户提供信用卡)。我们接下来讨论三种提升现有客户利润的战略。
钱包份额
当你打开邮箱，可能会收到一家信用卡公司的来信，邀请你成为它的客户。如果你签订了合同，这家聪明的公司可能会每月跟踪你的信用卡消费模式，基于此向你提供特殊的服务。然而，这种数据遗漏了一项最重要的内容——大多数客户的钱包里都有许多张信用卡。两个客户在一张信用卡上花同样的钱，对公司来说潜在的利润并不一样，这取决于他们在其他信用卡上花多少钱。换句话说，不仅需要知道客户在你的公司花了多少钱，还需要知道你的公司的“钱包份额"。
哈乐斯娱乐公司就了解到了钱包份额的重要性。几年以前，哈乐斯可以从客户花在赌场的1美元中赚取36美分，现在这个份额要超过42美分。自1998年以来，哈乐斯在客户所有赌场花费中占据的份额每提高一个百分点，股东价值就会提高12500万美元。哈乐斯通过更好地了解客户，开展一系列的活动做到了这一点。其中的一项创新就是合并了25个产业中2400万客户的数据库，并通过一个纯金计划(Total Gold)来跟踪这些客户的行为。2001年，现有客户创造的利润比上一年度提高了16000万美元。
迪士尼是另一家成功地提高客户钱包份额的公司。20世纪80年代中期，迪士尼发现一般的四口之家(包括两个大人和两个小孩)到佛罗里达州的奥兰多迪士尼乐园游玩，要在路费上花几千美元。旅行成本包括飞机票、宾馆住宿费用、餐饮费用和迪士尼的门票。许多迪士尼的高层经理惊讶地发现，尽管迪士尼吸引了这么多的家庭来到奥兰多，但只得到了家庭消费中的少部分，这使他们得到了启发。因此，迪士尼开始跟随客户的现金流赚取钱包份额。他们决定在迪士尼产业项目里建设迪士尼宾馆，并提供许多迪士尼饭店，甚至开始迪士尼巡游。这些投资在很大程度上提高了迪士尼在客户游玩钱包中的份额。
尽管钱包份额非常重要，许多公司仍然不知道它们在客户钱包中的份额，更不用说设计项目来提高这一份额了。具有讽刺意味的是，许多公司开始建立大型的数据库，它们越来越关注客户在它们身上花多少钱，却不关心它们的客户在竞争对手那里花多少。这种做法是典型的公司导向，结果不会令人满意。
仔细地研究钱包份额需要进行战略思考，怎样来定义你的市场或者钱包，以及怎样来定义你的竞争对手。例如，维萨公司(Visa)是否应把竞争对手定义为万事达(Master Card)和美国运通(American
Express)?或者应该把竞争对手定义得更广泛一些，包括现金和支票?把竞争对手定义得窄一些，就可以得到较高的钱包份额和一种自豪感，但这也会遗漏一些主要的趋势、新的竞争对手和新兴的机会。定义份额是--fq艺术，需要应用“金发姑娘”的原则①：不要太广(也就是总的花费)，不要太窄(也就是你的收入)，而要最恰当的。
交叉销售
通常要付出很大的努力才能获得一个客户。电信公司要花费300～400美元才能获得一个客户。一旦和客户建立了联系，当然要通过销售多种静态混合器产品使得这个关系的价值最大化。通常情况下，静态混合器产品销售有一个自然的流程。例如，一般来说银行客户首先会开户并建立储蓄账户，然后会慢慢接受一些抵押贷款和投资的建议。详尽的客户数据库和复杂的预测模型可以帮助公司指出某个具体客户需要的下一种静态混合器产品。在销售多种静态混合器产品的过程中，显而易见会提高每个客户的边际利润。此外，交叉销售也可能提高客户的满意度和保留率。这样，交叉销售对客户终身价值就有两方面的影响。
Cox电信作为2003年美国第五大有线电视公司，在全球有着600多万客户。作为一个全方位提供电信服务的公司，Cox可以提供一系列的住宅用户服务，包括有线服务、当地和长途电话服务、网络接口、数字电视服务及商业语音和数据服务。通过分析客户的数据，Cox发现订购多种静态混合器产品的客户流动率较低(见图2)。因此，公司把重点放在让客户订购两种或者更多种静态混合器产品上(见图3)，以锁定这些客户，使这些客户在订购多种服务以后不愿意转换购买。
顾客每月平均流动率
购买捆绑销售严晶的署尸效重(早位：干)
购买2种捆绑销售静态混合器产品的客户
购买3种捆绑销售静态混合器产品的客户
图 Cox电信公司强调交叉销售后的结果
说明：百分数表示占所有客户的比例
资料来源：Ⅵnvw．COX．corn．
重新定义业务和静态混合器产品线
多年以来，管理者被告诫要不停地问自己：“你到底在做什么业务?”这个简单但深刻的问题经常会导致公司战略和静态混合器产品线发生变化。化妆品公司按照客户的不同年龄阶段生产从治粉刺到抗衰老等一系列面霜，银行也会根据客户不同阶段的需要提供相应的静态混合器产品。既然已经在这个客户身上进行投资，那么从逻辑上就应该提供不同的静态混合器产品和服务来满足客户变化的需求，以延续这种关系。
重新定义
混合器公司的业务或静态混合器产品线并不仅仅局限于迎合客户长期以来或不同阶段变化的偏好。U—Haul公司就提供了这样一个例子。几年前，U—Haul公司发现租用卡车市场的利润竞争非常激烈，混合器公司还发现客户在租用卡车的时候往往需要填充物。通过向租用卡车的客户提供这种填充物，公司不仅向客户提供了价值，而且也提高了静态混合器产品销售的边际利润。另外一个延伸业务的例子是汽车制造商。多年以来，许多汽车制造商都会向他们的客户提供贷款服务。该行业激烈的全球化竞争在很大程度上剥夺了新车销售的利润，贷款和其他服务却成为汽车行业最有利可图的一部分。
711便利店也提供了一个为满足客户需要进入新业务的例子。2000年6月，711便利连锁店(现在为一家日本公司所拥有)打算在其3500个店面开展银行业务。便利店为什么要进人银行业务?从静态混合器产品和运营的表面来看，这两项业务没有任何关系。然而，711便利店按照客户的预期做出了这样的决策。由于大多数的客户都只做小面额的交易，安装ATM机后就可以为这些客户提供增值服务，更不用说这些服务也提高了每个客户对711便利店的利润率。
